У ПОШУКУ ПРОРИВУ З СТАБІЛЬНИМ РЕЗУЛЬТАТОМ: ЯК СОЦІАЛЬНИМ ПІДПРИЄМСТВАМ ПЕРЕМАГАТИ В КОНКУРЕНЦІЇ ТА УТРИМУВАТИ УСПІ

Євген Глібовицький, партнер експертної компанії pro.mova, член Несторівської групи

Соціальне підприємництво в Україні часто є не просто більш ефективним із наявних варіантів вирішення соціальних проблем, а єдино можливим. В момент, коли держава профанує покладені на неї соціальні чи регуляторні функції, громадяни потребують «паралельних структур» - від освіти до допомоги немічним, від безпеки до незалежних медіа. Соціальні підприємства, які прямо чи опосередковано беруть на себе частину суспільних рахунків, в конкурентному ринку товарів та послуг не мають відчутних переваг, навпаки – вони обтяжені відповідальністю. Банкрутство – ринкова поразка такого підприємства – стає не стільки поразкою амбіцій підприємця, а ймовірною життєвою поразкою тих, для кого існування соціального підприємства було способом утримання на плаву. Це робить спроможність соціальних підприємств вигравати конкуренцію у «звичайних» компаній критичним чинником загального добробуту. Як досягнути цієї конкурентоспроможності?

 

Природньо, що соціальні підприємства сфокусовані на реалізації своєї місії. На відміну від традиційних підприємств, вони переважно не мають проблеми з чітким формулюванням своєї місії. Фінансування недільної школи; реабілітація уражених громадян; набуття навичок для людей, які реінтегруються в суспільство чи якісь інші потреби будуть чітко артикульовані та зрозумілі як засновникам, так і менеджерам таких підприємств.

Усвідомлювати ту чи іншу суспільну потребу може величезна кількість ініціативних громадян, для яких підприємництво є природнім станом. Але дуже невелика частка з цієї кількості готова посвятити себе тόму, щоб обмежити гнучкість свого бізнесу місією соціального підприємництва.

З іншого боку, частина з тих, кого життя примусило створити соціальні підприємства, це взагалі люди далекі від бізнесу – з його жорсткістю, філософією конкурентної боротьби, необхідністю постійно бути готовим до змін та атмосферою стресу і неспокою, яка все це супроводжує.

З дослідження цінностей львів’ян (GfK, 2007) інтерпретованого Унівською експертною групою цікавими є групи «підприємливих» та «традиціоналістів». Серед перших високий відсоток зайнятих на держслужбі, других – у приватному бізнесі. Це ілюстрація структурної проблеми в економіці. Переважно молоді підприємливі люди розуміють, що корупція є коротким шляхом до того, що вважається успіхом, витісняючи рівномірно розподілених у всіх вікових групах традиціоналістів в менш притаманні для них сфери діяльності, в тому числі бізнес. Таким чином регуляторна функція перетворюється на бізнес, а самому бізнесу бракує інноваційності.

З цього робимо висновок, що управлінська картина натхненників чи керівників соціальних підприємств буде сповнена спокійніших барв, ніж картина власників чи менеджерів традиційних бізнесів.

Але в кінцевому підсумку, вироблені одними та другими товари і послуги поступають на один і той самий конкурентний ринок, де споживач матиме власні – встановлені собою і для себе – критерії, за якими відбиратиме те, за що він чи вона будуть готові віддати свої гроші. І тут хіт-парад цих критеріїв буде відображати споживацькі цінності: ціна, якість (яка в свою чергу може складатися з багатьох компонентів), зручність користування, відлагодженість сервісу чи зручність розрахунку.

Це означає, що кінцеву оцінку від споживача соціальне підприємництво отримуватиме не доброту своїх намірів, благородність засновників чи етичну чистоту своєї бізнес-моделі. Якщо випічка із соціальної пекарні гірша за подібну випічку із звичайної приватної пекарні, то соціальна пекарня матиме проблему з лояльністю своїх покупців.

Таким чином соціальні підприємства мають дві обставини, які можуть перетворитися на вразливості. Першою і помітною є особливості бізнес-моделі, пов’язані з необхідністю бути прив’язаним для вирішення якоїсь проблеми – чи то віддаючи прибуток або взагалі частку доходу, чи то наймаючи особливі категорії осіб. Другою, яка переважно лежить у «підводній частині айсберга», а тому не надто часто нагадує про себе, є ціннісні характеристики соціальних підприємців – вони менш підприємливі, а тому правильні управлінські рішення є для них менш очевидними, даються більшими зусиллями та в підсумку часто є менш ефективними.

Чи ці обставини є вироком для соціального підприємництва в Україні? Вони можуть стати вироком, якщо з цим нічого не робити. То що робити?

Почнемо з того, що весь бізнес в Україні є новітнім явищем. Власник крамниці, банкір чи менеджер якогось підприємства не мають вихованого батьками розуміння «що таке бізнес і як його робити». Ті, хто мав можливість отримати такі знання із інших країн розуміють, що попри всю інституційну подібність, культурні відмінності накладають такий відбиток, що часто поради успішного підприємця з США стануть прямою дорогою до банкрутства в Україні. В країні дуже мало успадкованих бізнесів чи професійних династій з ринковим досвідом.

Певною мірою це вирівнює стартові умови для всіх, хто розпочинає бізнес. Студенти-стартапери, монахи чи власники автокав’ярень можуть мати різний доступ до капіталу, чи рівень захищеності від всіляких ризиків, але в освітньому та культурному плані вони в приблизно однакових умовах. Вони закінчували одні й ті ж школи, за однаково адекватними (чи неадекватними) програмами в однаково корумпованому суспільстві, яке вийшло з однієї системи так до кінця і не прийшовши до наступної.

Здавалося би, продуктивний підхід підприємця за таких умов полягатиме в тому, щоб діяти, виходячи з тих умов, які є: «краще помилятися в діях, ніж не помилятися в бездіяльності». Такі підприємці покладаються на те, що мають – свій життєвий досвід та свою інтуїцію.

Такий підхід робить здоровий глузд та внутрішнє відчуття успіху основними критеріями, за яким прийнятні рішення відділяються від неприйнятних. І тут криється кілька небезпек.

По-перше, наша інтуїція базується на життєвому досвіді, який переважно далекий від правильних ринкових умов (ми говорили, що успадковані нами цінності оформлювалися нашими попередниками в іншій політичній, економічній та соціальній системі). Ці спотворення часто приводять нас до висновків прямо протилежних від тих, до яких доходять наші ровесники в розвиненому світі. Наприклад, ми будемо більшою мірою схильні вважати, що щасливі збіги обставин, зв’язки чи адміністративні обмеження конкуренції є причиною успіху у порівнянні з важкою працею, цілеспрямованістю чи чесністю, аніж в усталених ринкових економіках. Відповідно, енергія підприємців буде більшою мірою спрямована на відображення цих пріоритетів.

Водночас, узагальнення навіть української практики вказують, що компанії, побудовані на кон’юнктурних перевагах не мають тривалого успіху і швидше за інших зіштовхуються з проблемами виживання. Якість отриманої базової освіти часто не дозволяє українським підприємцям розділити яскраві випадки від узагальнень, а тому ми опиняємося в пастці хибних вражень про успіх.

«Пастка вибірки»: про те, що дельфіни рятують життя людей ми знаємо від людей, яких врятували дельфіни. Ті, кого вони втопили, не можуть розповісти свої історії.
Трибуна в публічному просторі дається успішним людям, неуспішні не мають трибуни, щоб оголосити про свої висновки з поразок, таким чином спотворюючи суспільне уявлення про те, що саме веде до успіху.
Якщо ті, хто успішний не схильні говорити всієї правди (наприклад, через проблему «першого мільйона»), то суспільство може отримувати хибні орієнтири.
Подібно, успіх часто приписується особистісним якостям, а неуспіх – зовнішнім чинникам як кризі чи діям держави, хоча роль суб’єктивних і об’єктивних чинників в обох випадках однакова. Цей приклад показує як культура накладає відбиток на сприйняття.

По-друге, «інтуїтивний» підхід у бізнесі переважно суперечить інноваційності – новому способу рішення проблем. Це загалом робить українські бізнеси менш гнучкими, прихильними до усталених схем та традиціоналістськими у своїх підходах. Модель «калькування успіху», де конкурент копіює поведінку успішного попередника добре помітна по всій Україні – від Києва аж до маленьких сіл. При цьому наступник звично не враховує те, що має іншу, ніж лідер, позицію на ринку, що в свою чергу вимагає інакших дій. В певний момент така практика призводить до перенасичення ринку схожими послугами, навіть якщо ринок замалий для того, щоб всі вижили. Далі, коли наступає колапс на такому ринку, підприємці схильні не бачити, власне, ринкових проблем серед причин свого падіння і схильні вважати зовнішні фактори (криза, дії держави) причиною своїх втрат.

 

«В уездном городе N было так много парикмахерских заведений и бюро похоронных процессий, что, казалось, жители города рождаются лишь затем, чтобы побриться, остричься, освежить голову вежеталем и сразу же умереть.» - И.Ильф, Е.Петров «12 стульев»

Якщо узагальнено дивитись на ринок малих та середніх бізнесів в Україні, то з цього бачимо, що він буде менш конкурентним (тобто на ньому менша кількість конкуренції) і менш конкурентоспроможним (тобто на ньому нижча якість конкуренції). Саме по собі це не є доброю новиною, але дає соціальним підприємцям можливість.

Відмінність традиційного та соціального підприємця переважно полягатиме у меншій впевненості соціального підприємця у власних бізнесових талантах. Ця самокритичність може заглушуватись фанатичною переконаністю у священності  власної місії, що має гарантувати успіх. Але в умовах, коли всі гравці схильні до помилок, той, який краще усвідомлює власну слабкість матиме перевагу.

Американський дослідник змін Джон Коттер, визнаний бізнес-гуру, в своїй роботі про управління змінами описав конечну передумову будь-якої зміни: відчуття нагальної необхідності. Його відсутність прирікає зміну на поразку. В нашій ситуації соціальні підприємці є ближчими до відчуття камінця в черевику, ніж їхні традиційні конкуренти на тому самому ринку.

Однак, самого відчуття, що «щось не так» недостатньо. Важливо, щоб відчуття незадоволеності поєднувалось із спроможністю до критичного перегляду своїх дій та ресурсів. Заміщення інтуїції бізнес-освітою є важливою складовою успішності соціальних підприємств.

Зафіксуємо перший висновок: слабші соціальні підприємства є більш вразливими в конкурентній боротьбі, а тому скорше, ніж традиційні конкуренти можуть осмислити потребу посилення новими знаннями. Отримавши кращу бізнес-освіту, вони можуть приймати раціональніші, краще аргументовані рішення, отримуючи – на якийсь час – конкурентну перевагу через  спроможність вийти за межі своєї інтуїції та здорового глузду.

І якщо традиційний бізнес – це самореалізація його власників, то бізнес соціальний – це відповідальність за тих, хто не може сам її взяти. Зважаючи на цю відповідальність, соціальні бізнеси мають бути краще прорахованими, краще спланованими, сильніше прокритикованими, ніж традиційні.

Вибір якісної освіти теж лежатиме на відповідальності підприємця. На ринку присутній широкий вибір – від ґрунтовних програм до маніпулятивних способів «заговорити проблему». Одні дають більше спроможності, інші – краще самопочуття та самооцінку. Комбінувати власне співвідношення ціни та якості, глибини та простоти, структурованості чи розважальності має вже кожен підприємець виходячи із своїх потреб.

Щоб краще зреалізувати цю перевагу, соціальне підприємництво має перетворитися в освічене підприємництво.

Інша важлива відмінність соціальних підприємств полягає у їхній меншій схильності до ризиків та більшій прихильності до зрозумілих, прозорих, якщо завгодно – консервативних – способів ведення бізнесу. Це може давати перевагу, яку українці звично не помічають через особливості своєї культури.

Зростаючи в умовах патерналізму з боку державної системи та недопуску до прийняття стратегічних рішень, українці меншою мірою, ніж мешканці розвинених країн спроможні планувати вперед на тривалі періоди (від року до 10-20 років). Низький горизонт планування нагадує пересування по нічній дорозі з слабким світлом: перешкод не видно або вони стають помітними запізно, незрозумілий профіль дороги потребує більшої концентрації та, відповідно, більше втомлює. Але результат один – ми враховуємо ті чинники, які бачимо, і не враховуємо невидимі для нас чинники, навіть якщо загалом поводимось обережно.

Прикладом такої «горизонтної сліпоти» може бути ставлення до корупції. З точки зору разової операції, корупція може виглядати як привабливий спосіб досягнення результату: зрозуміла вартість, суть послуги та винагорода, яка приходить. З цього огляду корупція часто розглядається як сервіс, що дозволяє полегшити життя чи можливість застрахувати себе від непередбаченої проблеми.

Якщо на ту ж ситуацію подивитися з точки зору тривалого горизонту планування, то бачимо, що корупція створює проблеми, невидимі з короткої перспективи: одноразова корумпованість створює репутацію, яка робить бізнес вразливим до подальших корупційних вимог, «сервіс» з часом перетворюється на податок, який не несе в собі доданої вартості у вигляді кращого бізнес-клімату. Те, що в короткій перспективі виглядає як перевага,  в тривалій перспективі має важливі погані побічні наслідки. Але ми цього не бачимо.

Природа соціального підприємництва підштовхує керівників бізнесів до рішень, які враховують етичну площину. Моральний вибір перетворюється в більшу сталість, більшу ефективність, бо з довготермінової позиції відкриваються перспективи невидимі з перспективи короткої. То в чому криється ця ефективність?

«В конечном итоге нравственный выбор оказывается самым прагматичным»

Ефективність проявляється в можливості будувати тривалу інституційну довіру між соціальним підприємством та його клієнтами (і, зрештою, суспільством довкола. Практичним виявом цієї довіри є те, що наступні взаємодії з одним і тим самим клієнтом є дешевшими за перші, бо в них не закладено витрат на пошук, знайомство, приваблення клієнта; створюються реалістичні очікування щодо товару чи послуги. Фактично, створюється кредит довіри до підприємства величиною тотожний дискомфорту із пошуку нового постачальника чи підрядника. На практиці це означає, що в ситуації, коли «короткотерміновий» конкурент вимушений йти на значні маркетингові вкладення, які відобразяться в собівартості, «довготерміновий» бізнес навпаки, може, зменшивши маржу прибутку (за інших рівних обставин) вийти на ринок з ціною, недосяжною для прибуткової роботи конкурентів і нарощувати свою долю ринку, або зберігши ціну отримувати переваги вищої прибутковості.

Подібним чином вибудовуються відносини з регуляторами ринку (дозвільні та інші установи), колегами чи конкурентами (через асоціації, галузеві об’єднання, кластери), постачальниками, фінансовими установами. І як непомітний розвиток дитини сьогодні-на-завтра, непомітними є і зміни умов ведення бізнесу та конкурентної боротьби. Вони стають видимими тоді, коли береться висота, яка раніше була категорично недосяжною.

Тривалий горизонт планування має інші переваги у вигляді можливості краще планувати свої ресурси – пристосовувати приміщення, зменшувати накладні чи логістичні витрати, робити тривалі вкладення в знання чи навички працівників, створювати особливу внутрішню культуру на підприємстві, яка зробить його спроможнішим, продуктивнішим, результативнішим. Дії, з короткотермінової точки зору, не направлені на побудову культури, конструктивної атмосфери всередині бізнесу, можуть з часом виявитись тим, що дозволить переступати через бар’єри і виходити на нові рівні.

Зафіксуємо другий висновок: довготермінові підходи дозволяються підвищувати ефективність бізнесу. Соціальні підприємства більше, ніж інші схильні до сталості, а тому можуть активніше використовувати переваги довготерміновості.

Чи можуть цими ж порадами користуватись традиційні бізнеси? Так, і хоч вони на загал менше відчувають нагальність, з часом будуть користуватися тими ж можливостями. А це ставитиме перед соціальними підприємствами нові виклики.

Важливо розуміти, що хоч будуть ті, хто цінуватиме соціальні підприємства саме за їхню соціальність, сам факт соціального спрямування не даватиме соціальним підприємствам вирішальної переваги. А отже вони мають бути ефективними бізнесами – з хорошим продуктом, добре відлагодженими внутрішніми процесами, міцним зв’язком з ринком, лояльними клієнтами. Викладені вище рішення – це коефіцієнт. Чим більша величина, яку він підноситиме, тим більший кінцевий результат.

Коментарі:

Додати новину

Довідник

YouTube-канал

http://www.youtube.com/user/SocialEnterpriseOrg

Нас підтримали